PROYECTO DE MEJORA CONTINUA EN LA ORGANIZACIÓN ADISLAN

PROYECTO DE MEJORA CONTINUA EN LA ORGANIZACIÓN ADISLAN

Transformación de la organización interna de ADISLAN.

 De la práctica como asociación a la práctica como empresa.

ADISLAN

Calle Arcipreste de Hita, 30, 35500 Volcán de Tahiche, Las Palmas

Telefono: 928 81 14 21 email: info@adislan.com

RESPONSABLE TECNICO DEL PROYECTO:

Alberto Pennella

Telefono: 665290170 email: alberto.pennella@bemsolution.com

RESPONSABLE CALIDAD:

Anabel Afonso Santana

calidad@adislan.com

DURACION DEL PROYECTO:

12 MESES

UBICACIÓN DEL PROYECTO:

 Calle Arcipreste de Hita, 30, 35500 Volcán de Tahiche, Las Palmas

FECHA PROPUESTA DE INICIO: INICIO 2019

II. RESUMEN DE LA PROPUESTA:

En este proyecto se intentará crear un sistema de mejora continua interno para la organización de ADISLAN. Nace de la necesidad de transformar los modos en que se resuelven sus problemas, convirtiendo este proceso de resolución en un proceso dinámico que sirva además para obtener una visión clara y positiva sobre su sistema de trabajo.

Lograr un sistema de mejora continua en ADISLAN es un proceso largo, que debe ser creado y puesto en marcha por los profesionales directamente involucrados. Esta manera de trabaja, para que perdure en el tiempo, tiene que tener una forma “abajo-arriba”. Debemos aseguranos que los trabajadores se sientan como los actores principales del cambio, incentivando que la transformación de la estructura de esta organización sea impulsada por sus colaboradores, sin perder de vista que el objetivo principal de esta estructura es la calidad de vida de las personas que se benefician de su servicio, un servicio que ante de ser meramente profesional es humano.  

Si queremos que una organización inicie un proceso de cambio como el que se quiere implementar entre el grupo de coordinadores y técnicos de ADISLAN, es importante tener claro que un proceso de tal magnitud precisa de un año para ser puesto en marcha y al menos tres para establecerse y expandirse por toda su estructura. Como se puede intuir, se trata de un proceso de cambio que nos pondrá a todos frente a muchos dilemas, sin embargo, es imposible creer que un cambio tan grande se pueda llevar a cabo sin que algunas de las prácticas a las que estamos habituados desaparezcan. Es verdad que algo se perderá, pero también es verdad que nacerá un germen que permitirá que la organización de ADILSAN crezca y se regenere manteniendo siempre claro que su objetivo final es la calidad del servicio, tanto a los usuarios como a los profesionales.
 

III. PROPUESTA TÉCNICA

  • Descripción de la propuesta: Problemas, circunstancias, objetivos, metodología, resultado esperados, indicadores y calendario de trabajo.

ADISLAN se encuentra en una fase en la que para dar un salto de calidad necesita revisar su proceso de trabajo e integrar una metodología más técnica de control y revisión de esos procesos.

Cuando en un procedimiento general en el que el operador precisa un tiempo para su valoración, si no  se establece un tiempo máximo para su desarrollo, se retrasará el siguiente paso, retrasando así la constitución del grupo de apoyo y perdiendo el control del momento en que se llevará acabo el PIA. Este es un claro ejemplo del control de tiempo de trabajo que afecta a todo el sistema. Los coordinadores tienen que ser lo máximos conocedores de los procesos que se llevan a cabo en ADISLAN, para que sean ellos mismo los referentes directos del sistema de calidad. Además, necesitan profundizar la parte técnica de los procesos de ADISLAN que aún no han adquirido.

Creemos que todavía falta una organización de la revisión de las pautas que se le da a los trabajadores, una supervisión de los procesos de trabajo del personal y una monitorización de dicha supervisión. No se tiene un control real de la cantidad de personas atendidas al día y la falta de estos datos, no permite hacer una comparación con otros años u otras organizaciones. Por último, falta un sistema de incentivos interno que ayude la motivación para el cambio y la promoción de los trabajadores.

 Integrar el sistema de calidad efectivamente suena difícil a los trabajadores. porque es una cultura novedosa típica de empresas y no de asociaciones.

La mejora de procesos, tiempos y metodología empleada tanto por los coordinadores como por los técnicos de la organización pasa por llevar a cabo una serie de esfuerzos sistemáticos, proactivos y planificados que fomenten el uso de recursos y practicas organizativas orientadas a mejorar el ambiente laboral y aumentar el rendimiento de su trabajo y de la organización.

 Para lograr los objetivos a los que hemos hecho mención anteriormente precisaremos llevar a cabo un análisis y diagnóstico de la situación real de ADISLAN, examinada desde el punto de vista directivo, de los coordinadores y de los técnicos, realizando entrevistas individuales y grupales, cuestionarios y observaciones metodológicas de los procesos de toma de decisiones. Para ello será necesario comprender de forma detallada la situación en la que se encuentra ADISLAN y preparar un plan de acción que comprenda aspectos formativos, planes de mejora y discusión de éstos.

Una buena planificación requiere que algunas acciones sean realizadas primero. Que los profesionales de una organización sean capaces de priorizar en su tarea es una de las principales habilidades que los directivos buscan, ya que la falta de prioridades diluye los recursos empleados o los convierte en ineficaces. Además, no definir cuáles son las prioridades de nuestra organización o de la labor de los colaboradores de esta, supone desviarnos de nuestras finalidades afectando de esta manera a los usuarios de ADISLAN. Desde el punto de vista técnico, este proyecto propondrá la integración de un sistema de triaje de prioridades, o mejorará el existente, para alcanzar los resultados deseados tanto a nivel personal como de la organización.

El tiempo, es el recurso imprescindible para alcanzar cualquiera aspiración, recurso del que todo el mundo dispone y que a su vez resulta escaso y limitado, siempre nos parece insuficiente. La queja más común entre los directivos y profesionales independientemente del nivel en el que se sitúen es esta sensación de que el tiempo de que disponemos no resulta suficiente para hacer todo lo que desearíamos. Es por esta razón por la que la gestión del tiempo supone uno de los principales pilares de la productividad en cualquier organización que se precie. Es una habilidad directiva consistente nel adecuado reparto de este recurso para el desarrollo de tareas y proyectos. Se necesita fortalecer este aspecto comprendiendo donde se encuentra las debilidades de nuestra organización, que habitualmente suele corresponder a una falta de planificación diaria, a excesivo perfeccionismo, al planteamiento de objetivos personales confusos, al uso inadecuado de la comunicación y a no saber decir “no”. Analizar estos fallos, ver cómo se puede mejorar, planear esa mejora y ver si ha funcionado pasado un tiempo para volver a poner en marcha en caso de no haber sido bien integrado, es uno del ritmo típico de la labor de mejora de procesos.

Un análisis del proceso de trabajo sirve para describir los pasos que se asocian a el proceso en particular, identificando los que le agregan valor y los que no. La clave de esta ingeniería de procesos es eliminar o reducir al mínimo el “desperdicio” de procesos. Sin embargo, ante de poder llevarlo a cabo es preciso identificarlo. El análisis del proceso de trabajo gira entorno a la identificación de los tipos de proceso lo cual permite a su vez obtener una serie de datos cuantitativos entre los que se encuentran por ejemplo el tiempo que supone llevar a cabo ese proceso, cuanto desperdicio contiene, cuantas personas involucre y lo que cuesta. Sin embargo, el análisis de procesos no solo busca recoger estos datos, sino que más bien trata integrar algún tipo de mejora ya que lo contrario, no integrar las posibles mejoras, supondría una pérdida de tiempo y esfuerzo. Se podría resumir que el propósito final de cualquier análisis de procesos es elevar la calidad de los mismo, aumentar la eficiencia, reducir los costos y hacer que el trabajo se convierta en un trabajo más sencillo, menos fatigoso y más seguro.

Cambiar la manera de trabajar en ADISLAN supondrá un cambio en sus paradigma,  un cambio en la actitud de sus colaboradores y en su forma de trabajar. Cambiar la manera de trabajar en ADISLAN supondrá saber qué lugar ocupa el trabajo de cada uno de sus colaboradores dentro de todo el sistema, manteniendo el espíritu de ADISLAN como asociación, pero cambiando su forma de trabajar hacia un sistema empresarial.

Una comunicación efectiva es unos del elemento esencial del trabajo en equipo y puede ser definida como aquella comunicación que resulta clara, breve, completa y oportuna, permitiendo a su vez verificar la información recibida. Fallo en la comunicación entre el personal de cualquier organización o empresa constituyen una de las principales causas de su mal funcionamiento.

Trabajar en equipo es considerado como unos de los elementos clave en cuanto a la calidad y seguridad de la atención que se proporciona a los usuarios. A pesar de ello, la formación y entrenamiento de los profesionales en este ámbito resulta muy escasa hoy en día. No es lo mismo trabajar en equipo que el trabajo en grupo, dato que lo primero es la habilidad que tiene el equipo para trabajar conjuntamente, comunicándose con efectividad, anticipándose a las necesidades de los demás, satisfaciendo esa y espirando confianza, resultado todo ello de un acción colectiva y coordinada. El trabajo en equipo además de mejorar los resultados, la seguridad y la satisfacción de los usuarios y los profesionales, reduces los costes. Requiere liderazgo, objetivos comunes compartidos y reconocimiento de los diferentes roles dentro de la propia institución   favoreciendo además una buena comunicación entre los integrantes de esa organización, una buena coordinación y una óptima colaboración que permita el desarrollo de ideas nuevas y creativas.

Aunque parezca paradójico mejorar una organización cambiando sus procesos aumentando la complejidad de estos, este incremento de su dificultad resulta temporal puesto que el objetivo final es y será ayudar a los profesionales a simplificar sus procesos laborales. Además, no hay que olvidar que para tener éxito y mejorar las relaciones con los usuarios de cualquier organización, resulta imprescindible reducir la complejidad en las mismas.

Este proyecto tiene como beneficiario directo a los coordinadores de área y sus técnicos de apoyo, programando encuentros con objetivos con el equipo de referencia,  manteniendo una colaboración continua con la responsable de calidad para llevar a cabo una monitorización y evaluación periódica de los resultados, tanto con el responsable de los proyectos como con la directora de ADILSAN.

METODOLOGIA:

Se utilizará un sistema de trabajo que empezará por un diagnóstico de la estructura en su totalidad, con un énfasis sobre las áreas de los coordinadores y técnicos de apoyo. El enfoque teórico para la observación fenomenológica de la organización será mediante un pensamiento sistémico. Esto supone un cambio de la perspectiva que va desde el individuo que se considera el centro alrededor del que gira el resto del grupo, hasta otra en la que el individuo es una parte integrante del sistema incluido dentro de una jerarquía de sistemas, es decir, un sistema de sistemas.

Se analizará los tiempos de trabajo, las tareas, las dificultades, las excelencias y las debilidades de los profesionales. Se utilizará un cuestionario para comprender los aspectos objetivos/subjetivos y mixtos de cohesión grupal, de ambiente de grupo y de estrés laboral, para así poder comprender la dinámica de base que permite el rendimiento, así como entrevistas individuales semiestructuradas que comprenden un guion sobre cuáles son las ambiciones individuales y organizativas, lo que se denomina análisis DAFO O FODA. 

Durante las reuniones, se utilizará la técnica de observación no participante que permite analizar, de forma no intrusiva, el comportamiento y las interacciones que se producen dentro los grupos, las dinámicas de liderazgo, la cultura grupal, la dinámica de discusión grupal, los conflictos durante la misma, la técnica de resolución de problemas y la estructura de las reuniones.

En las entrevistas en grupo, los participantes expresarán individualmente su punto de vista sobre los temas de mejora continua de la organización, sobre el posible cambio de paradigma y sobre la dinámica de cambio referida al tiempo y métodos empleados, acabando con una discusión grupal sobre el proyecto. Utilizaremos una triangulación de datos entre los obtenidos de los cuestionarios, las entrevistas, los contenidos en el sistema de calidad y la observación fenomenológica del sistema de trabajo, de sus reuniones y de su cultura organizacional para finalmente hacer una interpretación de los mismos.

Con esta información obtenida se desarrollará una idea que integre los resultados cuantitativos, las prioridades percibidas por los colaboradores, la cultura organizacional de ADISLAN, la situación del grupo de trabajo, de su cohesión y de la situación de estrés laboral. Esta relación nos permitirá crear tres programas de 8 semanas cada uno al final de los cuáles se evaluarán los indicadores para comprender si hemos alcanzado los objetivos establecidos y se constituirá un plan de arreglo. El sistema de priorización de los temas de los tres programas seguirán una estructura abajo-arriba con un enfoque centrado sobre la inteligencia emocional.

Los programas comprenderán un grupo de discusión semanal y un continuo apoyo a los participantes en los mismos que cubra sus necesidades y que les permita conocer a el desarrollo de este proyecto. Primero se utilizarán recursos internos de la organización, es decir, se identificará qué persona del grupo ya alcanza el estándar sobre el tema, para ver si posteriormente se puede difundir o sistematizar al resto de coordinadores y a la propia estructura organizativa. En caso de ser necesario, se recuperarán las mejores prácticas existentes (best pratices) para ponerlas en discusión y elegir la que se puede aplicar en la organización. Para todo lo relacionado con la mejora continua, nos referiremos al método kaizen.

Mientras llevemos a cabo la técnica de “trabajo en los grupos de discusión”, se mostrará el sistema de subgrupos funcionales que servirá para mejorar la eficacia de las reuniones, disminuir los conflictos, integrar las diferencias individuales internas y de los otros, metodología que se lleva desarrollando desde hace más de 40 años por System Centered Institute (SCT). Se aplicará un sistema de retroalimentación funcional en las reuniones, un sistemas de centering en el momento presente (algo parecido al mindfulness, pero más práctico y rápido). Además, se utilizará un concepto de liderazgo doble en las reuniones donde habrá un task leader and process leader,  reuniones en las que una persona se ocupará de la fluidez y del ritmo del grupo y otra persona del objetivo de la reunión.

Por último, se intentará concienciar acerca de la mezcla entre los sistemas personales y los sistemas de miembros pertenecientes a una organización, reflejando el típico problema de rol, de contexto y de objetivo, en el que la ambigüedad entre los objetivos personales y los del rol que cada uno ocupa, la ambigüedad entre los objetivos de los miembro y de la propia organización, crean un conflicto que desperdicia la energía necesaria para conseguir el objetivo de la organización.

RESULTADOS ESPERADOS:

Lo que pretendemos conseguir al final del año que durara este proyecto es una concienciación sobre el sistema de tiempos y métodos empleados, la integracion de un sistema de control de procesos de trabajo en la estructura de ADISLAN. Queremos iniciar un paradigma cultural nuevo para la organización y clarificar algunos de sus aspectos internos, integrando un sistema básico de mejora continua, mejora de la comunicación entre los profesionales y mejora del trabajo en equipo disminuyendo la complejidad individual para alcanzar objetivos más importantes.

INDICADORES

Establecer los indicadores para cada tipo de objetivo será posible durante las fases de diagnóstico, indicadores acordados con los responsables de proyecto y calidad y relacionados con el plan de acción.

CALENDARIO DE TRABAJO

CALENDARIO DE TRABAJO  
TEMAS ANTES 1° TRIM. 2° TRIM. 3°TRIM. 4° TRIM
PREPARACION PROYECTO X        
DIAGNOSTICO DE LA ESTRUCTURA   X      
PREPARACION TEST   X      
SUMINISTRO DEL TEST   X      
ENTREVISTA INDIVIDUAL COORDINADORES Y TECNICOS   X      
ENTREVISTA GRUPAL COORDINADORES Y TECNICOS   X      
OBSERVACION METODOLOGICA REUNIONES   X      
ANALISIS TIEMPOS Y METODO ORGANIZACIONAL   X      
ANALISIS CULTURA ORGANIZACIONAL   X      
ANALISIS DE DATOS TOTAL   X      
TRIANGULACION DE DATOS Y INTERPRETACION   X      
ENCUENTRO DIRECTIVO   X X X X
PLAN DE ACCION   X   X  
PROGRAMA DE ENCUENTROS SEMANALES     X    
GRUPO DE DISCUSION     X X X
EVALUACION TRIMESTRAL     X    
PLAN DE ARREGLO     X    
PROGRAMAS DE ENCUENTROS SEMANALES       X X
GRUPO DE DISCUSION       X X
EVALUACION TRIMESTRAL       X X

IV. A

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